成就于突破

去年，是康辉的“而立之年”。经过30年艰辛打拼，从建社之初只有几十万元注册资本金的小旅行社，到目前成为了拥有三百家分支机构、几千家服务网点、年营业收入近百亿元人民币的大型旅行社企业集团。在成长、发展的过程中，康辉的创业一代和所有的“康辉人”付出了自己全部心血和人生最宝贵的年华。同样，一路走来，康辉的发展离不开中国残疾人福利基金会、中国康华发展总公司、国家旅游局、首旅集团等单位及领导的全力支持。二者结合，成就了康辉的今天。

康辉是改革的产物，在它的血管里流淌着改革的血液。1999年起，康辉首先对旗下分社进行了公司化股份制改造，将49%的股份转让给分社经营团队，改制调动了分社经营者的积极性，激发了责任心。2002年9月，在首旅集团领导的支持下，继各地分社改制之后，康辉通过管理层持股方式，突破了当时的“体制瓶颈”。总社分社互相交叉持股，使全系统资产、业务纽带联系更紧密，增强了员工对企业的认同感、责任感、使命感，较好地解决了长期困扰国有企业发展的问题，顺应了那个时期旅游行业潮流的发展。康辉改制后的10多年，大力发展全国渠道网络建设，扩大省、地市(县)级的实体渠道开拓，各地康辉逐渐培养出了核心业务团队。康辉所拥有的产品、服务、网络、品牌和人脉等关键要素，形成了自己独特的发展路径。

改革、创新、求变

近年来，随着宏观层面旅游产业的环境向好，旅游市场和行业环境发生了深刻、巨大的变化，“互联网+”时代的到来以及旅游金融化，使得市场微观环境越来越残酷。传统旅游收入毛利率逐年直线下降，旅行及旅游服务市场整体呈现出高速增长、过度竞争的态势;旅行社因其投入小、门槛低、市场经营水平较低，更是首当其冲。康辉的体制优越性逐渐褪色，同目前一些迅速崛起壮大的线上旅游企业、民营旅行社相比，没有其机制灵活、更贴近市场，无法具备他们经营管理层面的简捷、一致和高效率。康辉的发展再次面临瓶颈，如何顺应市场变化?需要体制和机制的变革。

纵观康辉30余年发展的历史，改革、创新、求变是贯穿前后的一条主线。在以人为本的旅行社行业，先进、科学的体制建设是最关键的环节。基于康辉现状、以及未来旅游市场走向，发展混合所有制仍是康辉发展的出路。在首旅集团的大力支持下，康辉通过战略重组，引入了以地产、旅游、养老等方面资源于一体以及在资本市场经验丰富的东胜集团作为战略合作伙伴。

新起点，新征程

未来，康辉将借助东胜集团在资本市场上的丰富经验，优势互补，以资本的力量，依照市场化方式，解决制约发展的技术落后和人才等问题;还将通过民营企业的市场化经营理念，优化法人治理结构，确定灵活和业绩导向的管理模式。寻求用信息化技术整合康辉资源，对客户流量的导入和旅游资源进行集约化管理;此外，康辉将聚焦于“产品研发”“落地服务”和“景区投资管理”等方面，形成规模化和资源化。通过战略重组，康辉将进一步规范企业内部管理，发挥混合所有制企业的最大优势。

2016年是康辉发展的新起点，也是新征程的开始。康辉今天的主业是旅游服务，要做好“产品+渠道+服务”的精细化管理，在做好传统旅游的同时，拓展旅游产业链的延伸发展。所有这些都是为了更好地为旅游消费者服务，我们要让80后、90后的新兴旅游力量了解康辉，让康辉品牌更年轻、更有活力，真正实现康辉成为全渠道综合旅游运营商的二次定位。